Hay una conversación que se repite en casi todas las empresas que llegaron a su techo operativo.
El CEO o gerente general convoca a una reunión y dice algo parecido a esto: “El problema es la gente. No toman iniciativa, no proponen cambios, no se adaptan.”
Y tiene razón en lo que ve. Pero está completamente equivocado en el diagnóstico.
Porque esas personas no llegaron así. Las formó la propia empresa.
El origen del problema
Existe un patrón que se repite con una consistencia casi perfecta en empresas de crecimiento acelerado de LATAM.
La empresa crece rápido. Incorpora personas que son funcionales a ese crecimiento. Nadie se detiene a ordenar porque ordenar frena el momentum. Los procesos se construyen sobre la marcha, manuales, dependientes de personas específicas, imposibles de auditar.
Y funciona. Durante un tiempo, funciona.
Hasta que la empresa llega a su techo operativo. El momento en que el modelo que la hizo crecer es exactamente el modelo que le impide seguir creciendo.
Ahí es cuando aparece el diagnóstico equivocado: “el problema es la gente”.
Pero la realidad es otra. Esas personas son el resultado lógico de un sistema que nunca las preparó para otra cosa. Fueron buenas ejecutando en el caos porque el caos era lo que se les pedía. Nadie les enseñó a ordenar porque ordenar no era la prioridad.
Y ahora se les pide exactamente lo que nunca desarrollaron.
Las preguntas que cambian el diagnóstico
Cuando un líder me dice “mi equipo no toma iniciativa”, antes de opinar hago cuatro preguntas:
¿Qué nivel de formación tienen esas personas? ¿Cuánto tiempo llevan en la empresa? ¿En qué fueron buenos históricamente? ¿Qué sistemas tienen para controlar su propio trabajo?
Las respuestas casi siempre confirman lo mismo: personas con mucha antigüedad, buenas ejecutando tareas específicas, sin herramientas claras para medir su propio desempeño y sin experiencia en entornos ordenados.
No es un problema de actitud. Es un problema de origen.
El error que lo perpetúa
Cuando las empresas intentan resolver esto, cometen siempre el mismo error:
Le piden el cambio a las mismas personas que llevan años ejecutando exactamente de la forma que el negocio les enseñó, sin darles herramientas adicionales, sin darles espacio para reconvertirse, sin entender que lo que hoy se les critica es exactamente lo que ayer se les premiaba.
¿Por qué no cuestionaron los procesos antes? Porque cuestionar frenaba el crecimiento y molestar no era bien recibido.
¿Por qué no saben implementar sistemas ordenados? Porque nadie se los enseñó y nunca fue una prioridad.
No es falta de voluntad. Es falta de desarrollo. Y esa es responsabilidad de la organización, no de las personas.
Lo que hay que hacer en cambio
Antes de concluir que el problema es la gente, un líder debería hacerse tres preguntas honestas:
¿Les dimos las herramientas necesarias para hacer lo que les estamos pidiendo? ¿Les dimos el tiempo y el espacio para desarrollar esas capacidades? ¿El sistema que construimos premia la iniciativa o la penaliza silenciosamente?
Si la respuesta a cualquiera de las tres es no, el problema no es la gente.
El problema es el sistema que la rodea. Y ese sistema lo construyó la propia organización.
La buena noticia es que lo que la organización construyó, la organización puede reconstruirlo. Pero requiere honestidad antes que señalar culpables.
Si reconociste tu organización en este diagnóstico, probablemente ya intuías que algo no cerraba en la explicación de “el problema es la gente”.
La pregunta es qué hacer con esa intuición.
